Пять шкал оценок эффективности сотрудников, которые должен знать каждый

Автор бестселлеров о повышении эффективности бизнеса Бернард Марр предлагает вам взглянуть на сотрудников с пяти разных ракурсов, чтобы оценить их KPI

Бизнесмены 1Люди — самый важный актив любой компании, но, когда дело доходит до измерения ключевых показателей эффективности сотрудников, большинство компаний делает это неправильно.

В моей новой книге «25 ключевых показателей эффективности, которые должен знать каждый» я проанализировал наиболее полезные и важные, на мой взгляд, показатели, на которые большинству предприятий следует обратить внимание. Они рассматриваются с четырех точек зрения: клиентские показатели, финансовые показатели, показатели, связанные с внутренними процессами, и метрика персонала.

Последняя группа имеет прямое отношение к наиболее ценным ресурсам вашей компании — ее кадрам. Вот краткий список из пяти показателей эффективности персонала, которые должен знать каждый менеджер.

Оценка отношения сотрудников к вашей компании

Каждый предприниматель хочет, чтобы его сотрудники были активными защитниками и сторонниками компании и всего бизнеса. Они должны верить в успех предприятия и стремиться к тому, что компания пытается достичь. Большое значение здесь играют развитие и самореализация личности в попытке помочь компании добиться этих целей. Если этого не происходит, то, скорее всего, сотрудники работают недостаточно эффективно. Рано или поздно они будут искать новые возможности для профессионального и личностного роста в другом месте.

Я советую компаниям рассматривать своих сотрудников как «внутренних клиентов». Вы должны позаботиться о том, чтобы они были счастливы на вас работать, приложив к этому столько же усилий, сколько требуют ваши «внешние» клиенты, которые приносят вам деньги. Ведь они вкладывают свое время (а иногда и всю жизнь) в компанию. А нет на свете более ценного ресурса, чем время.

В опросах для выяснения степени удовлетворенности сотрудников задают один очень важный вопрос: «Вы бы порекомендовали это место работы своим друзьям?» Ответ на этот вопрос лежит в основе рассматриваемого KPI. Используя шкалу Лайкерта (градаций степени согласия или несогласия с каким-либо утверждением), вы можете оценить количество приверженцев, недоброжелателей и людей, занимающих нейтральную позицию. Полученные данные можно использовать для построения количественной метрики путем вычитания процента недоброжелателей из процента тех, кто занимает нейтральную позицию.

Если высококвалифицированные, умелые и опытные сотрудники в вашей отрасли счастливы трудиться в вашей компании, это хороший знак. Значит, вы сможете привлечь больше талантливых людей в свою команду, когда вам это потребуется. В нашу эпоху социальных медиа и других инструментов личного общения, которые используются в профессиональных сообществах, то, что говорят о вас ваши сотрудники, — важный фактор, который не следует упускать из виду.

Уровень вовлеченности сотрудников

Этот показатель отличается от оценки отношения сотрудников к вашей компании. Он демонстрирует то, насколько они чувствуют цели бизнеса и мотивированы на их достижение — а не только нравится ли им у вас работать и много ли у них друзей среди коллег. Горячо преданный делу сотрудник, работающий с полной самоотдачей, также может быть недоволен — потому что он не ощущает, что компания движется в правильном направлении к достижению своих целей, или потому что не чувствует, что его собственные умения и таланты в настоящее время используются в полной мере. Согласно результатам опроса международного исследовательского центра Гэллапа (Gallup International), компании с высоким уровнем вовлеченности сотрудников получают значительно больше прибыли, в среднем на 3,4%, чем организации с низкими показателями по этому KPI.

Немотивированные сотрудники могут просто появляться на работе, выполняя задачи без особого усердия и прикладывая минимум усилий. (Очевидно, что те же самые люди могут чувствовать себя на своем рабочем месте вполне комфортно — еще одно существенное различие между первым и вторым показателями.) Это может привести к прогулам и снижению производительности. Тот же опрос Гэллапа выявил, что из-за немотивированных сотрудников экономика США недополучает более £350 млрд. Среди американских служащих таких набралось 73%! Как и в случае с исследованиями удовлетворенности, подобный опрос должен проводиться анонимно нейтральной третьей стороной, чтобы сотрудники отвечали честно, не беспокоясь о том, что их мнение будет использовано против них самих.

Коэффициент абсентеизма — показатель Брэдфорда

Большинство компаний измеряют коэффициент абсентеизма (показатель самовольных невыходов на работу) персонала, но в слишком упрощенной форме. Этот KPI был назван в честь Брэдфордского университета, где он и был разработан. Данный показатель выявил, что несколько кратковременных периодов отсутствия сотрудника на работе гораздо более разрушительны для производительности, чем один долгосрочный (когда человека легко могут заменить, если в компании ведется грамотное планирование перераспределения рабочей нагрузки).

Для того чтобы вычислить данный показатель, нужно взять количество прогулов работника в течение определенного периода времени, например года, умножить на общее количество дней, которые отсутствовал сотрудник, возведя эту цифру в квадрат. В наши дни множество HR-систем могут сделать это автоматически. Полученный результат может быть использован для решения проблемы самовольных невыходов на работу. Например, можно лимитировать число дней такого «отдыха». Если работник выйдет за его пределы, он будет привлечен к ответственности за прогулы. Можно разработать меры, направленные на смягчение причиненного ущерба. Все это будет более эффективным способом, чем элементарный подсчет количества дней отпуска по болезни.

Несанкционированное отсутствие сотрудников на рабочем месте может быть реальной проблемой для организации, приводящей к истощению ресурсов. Поэтому важно, чтобы у всех компаний был разработан комплекс мер для ее решения. Внедрение скоринговой системы, в основе которой заложены показатели Брэдфорда, обеспечит простую и и понятную базовую структуру для принятия дисциплинарных мер, к которым, к сожалению, придется время от времени прибегать. Однако главная ее задача — выявить основные причины прогулов и посмотреть, что можно сделать, чтобы исправить положение.

Добавленная стоимость человеческого капитала (Human Capital Value Added, HCVA)

Это простой показатель прибыльности среднего работника организации. Кому-то может показаться неправильным определять ценность человека сухими цифрами финансовой статистики. Но дело в том, что, будучи самым ценным капиталом компании, персонал одновременно является и самой большой статьей ее расходов. Поэтому важно оценить рентабельность этих инвестиций.

Оценка стоимости человеческого капитала одна из наиболее сложных, поэтому этот показатель часто упускается из виду. Если брать общепринятый метод расчета, нужно просто вычесть все расходы, не связанные с наемными работниками (все, кроме заработной платы, оплаты больничных, пенсий и других пособий и т.д.), из доходов, и разделить полученную сумму на количество сотрудников. Это дает представление о средней стоимости каждого сотрудника в вашей компании. Хотя очень трудно дать общие критерии оценки, потребность в рабочей силе в каждой отрасли своя. Тем не менее ваша цель — постоянно улучшать этот показатель.

Оценка эффективности с помощью круговой обратной связи

Степень удовлетворенности сотрудников и их вовлеченность в рабочий процесс измеряется с помощью обратной связи, исходящей из различных источников. Что люди думают о себе и о других. Несмотря на полную анонимность опроса, велика вероятность искажения информации.

60-градусная система обратной связи была разработана, чтобы учитывать мнения многих заинтересованных людей — сотрудников, руководителей, менеджеров и клиентов.

Оценка эффективности с помощью круговой обратной связи может быть использована исключительно в целях развития компании — чтобы обратить внимание других на то, что сотрудник делает чрезвычайно хорошо, или узнать, как можно улучшить свою производительность. Это может быть и мощным мотивирующим инструментом, и практическим руководством. Использование круговой обратной связи для определения того, кто получает повышение зарплаты в этом году, а кто будет назначен на более ответственный пост, вызывает споры.

Наряду со степенью удовлетворенности сотрудников и их вовлеченностью в рабочий процесс, этот показатель, как правило, выявляется в ходе опроса, который проводится раз в год. Так как этот процесс охватывает большое количество людей, он часто занимает массу времени, но результат оправдывает приложенные усилия.

Бернард Марр — основатель и СЕО Advanced Performance Institute, автор бестселлеров о повышении эффективности бизнеса.

Оригинал публикации на английском языке
Источник: iBusiness.ru

«Наука побеждать» в практике современного руководителя

Автор: Летуновский Вячеслав Владимирович,

Руководитель Школы Корпоративного Тренинга

 Вячеслава Летуновского (г. Москва)

 

 Итак, почему Александр Суворов? – Начнем издалека. Более 15 лет в нашей стране выстраиваются рыночные отношения. В своих попытках повысить эффективность управления бизнесом и людьми мы в основном опираемся на западный опыт, большей частью американский. Последнее время к нему добавился и японский. Но все чаще и чаще на конференциях и семинарах, я слышу голоса наших российских менеджеров, что мы не американцы и не японцы, мы не Х, не Y и не Z, мы — другие. Конечно же, эти голоса правы – мы действительно другие. Только вот какие? Кто мы? Какие мы? – От того, правильно ли мы сумеем ответить на данный вопрос, без преувеличения можно сказать, зависит наша выживаемость на международном рынке, который становится все более конкурентным, все более жестким.

 

 Эффективная бизнес-культура всегда питается соками национальной культуры. Яркий тому пример — американская, японская, а теперь еще и китайская бизнес-культура. Для того, чтобы снова ощутить живительные соки своих корней мы обратимся к истории, которая у нас очень богата примерами подлинно великих управленцев, один из которых – выдающийся полководец, за 40 лет не потерпевший ни одного поражения, и ни разу не отступавший – генералиссимус Александр Васильевич Суворов. Наше короткое исследование имеет своею целью выделить те моменты управленческой системы Суворова, которые, уже находятся вне времени, и, бесспорно, повысят эффективность работы любого руководителя, в особенности же отечественного.

 

 Прежде всего, хотелось бы отметить, что управленческая система Александра Васильевича Суворова отличалась необыкновенной адекватностью и живостью в сравнении с бытовавшими в то время прусскими, австрийскими и английскими системами. Вместо артикула и регламента Суворов предлагал живое самостоятельное творчество вверенных ему подразделений и отдельных людей на поле боя. Он говорил о том, что «местному всегда виднее», и всегда поощрял инициативу, даже если ее плоды были отрицательны. Однако это ни в коем случае не означает, что процесс боя бросался на произвол судьбы. Эффективность действий подразделений достигалась доведенной до автоматизма выучкой и тренировкой, согласованности совместных действий.

 

«Живая» управленческая система Суворова становится все более актуальной ввиду попыток введения в практику современного менеджмента различных систем качества, например, популярной в настоящее время концепции бережливого производства. Жесткое авторитарное внедрение подобных систем приводит к снижению мотивации, и, как следствие, падению лояльности среди сотрудников. Кроме того, следует помнить особенности русского национального характера, которому чужда тотальная регламентация и щепетильность японцев. Управленческие находки Александра Васильевича Суворова могут помочь повысить эффективность менеджмента в российских компаниях самого разного типа, включая производственные. Что, конечно же, не означает полного отвержения японского опыта. Речь скорее идет о его адекватной модификации с учетом национальных особенностей.

Основные принципы         

 

Глазомер

 

 Быстрота

 

 Натиск

 

 Целеустремленность

 

 Простота

 

 Наступательность

 

 Завершенность

 

 Первые 3 принципа: глазомер, быстрота и натиск Суворов сам выделял как важнейшие, остальные 4 выделены нами в результате проведенных исследований.

 

Глазомер. Данное качество Суворов почитал одним из важнейших, как для своих офицеров, так и для солдат. Суть глазомера заключается в умении адекватно оценить ситуацию — умение чрезвычайно важное как в бою, так и при принятии решений в бизнесе, поскольку времени на детальное изучение ситуации часто не остается вовсе.

 

 Развитие глазомера имеет в себе две основные составляющие. Первая — это непосредственная практика с последующим разбором для максимального научения. Вторая касается теоретической подготовки, т.е. постоянное изучение всего того, что поможет на поле боя мгновенно принять адекватное ситуации решение. Суворов сам подобным образом постоянно развивал свой глазомер, постоянно изучая передовую военную и научную мысль своего времени, а также поощрял к этому своих подчиненных. Например, вручая офицерам боевые ордена, он всегда напоминал им о необходимости развивать глазомер, рекомендуя конкретные литературные источники, которые считал наиболее полезными. Вспоминая слова Суворова, ставшие в последствии знаменитой поговоркой: «Ученье – свет, а не ученье – тьма».

 

Возникает вопрос об адекватности данного принципа Суворова практике современного руководителя. Речь идет, с одной стороны, о наиболее практичных теоретических подходах, например, таких как «Система сбалансированных показателей» или то же «Бережливое производство». С другой стороны, это изучение конкретных ситуаций, причем как с позитивным исходом, так и негативных, поскольку опыт нашей многолетней учебной практики показывает, что на негативном опыте слушатели учатся лучше, чем на позитивном.

 

 В свете выше сказанного понятна необходимость развивать умение наших руководителей давать своим подчиненным развивающую обратную связь по достижению любых результатов (как отрицательных, так и положительных) — умение, дело с которым в настоящее время, к сожалению, оставляет желать лучшего. По проведенным нами в 2004 г. исследованиям не более 3% процентов наших руководителей умеют давать своим подчиненным грамотную развивающую обратную связь. Развитие подобным образом Суворовского глазомера способно, вне всякого сомнения, значительно повысить эффективность отечественного менеджмента и вывести его на передовые позиции.

 

Быстрота. «Одна минута решает исход баталии, — говорил Суворов, — один час – успех компании, один день — судьбы Империи». В сегодняшнем мире, где теории умирают, не успев родиться, Суворовские слова приходятся как нельзя кстати. Суворов сам как человек был чрезвычайно быстр. По воспитаниям современников, он часто не ходил, а бегал, даже когда ему было за 60 лет. Также быстро передвигались и вверенные ему войска, появление которых почти всегда оказывалось для противника полной неожиданностью. За счет чего подобная быстрота достигалась? – С одной стороны, это постоянная тренировка физической выносливости. С другой — тщательное продумывание малейших деталей как на пути, так и в ходе самого боя. Инструкции давались им всегда очень подробно, живо и эмоционально, сопровождаясь репликами типа: «Богатыри, неприятель от нас дрожит!». Стоит отметить, что между различными боями Суворов не проводил сколь бы то ни было ощутимого водораздела, так же как и в действиях после разгрома врага.

 

Обращаясь к современному опыту принятия решений в бизнес среде, мы смело можем говорить о том, что Суворовское «решаться скоро, хотя бы выбирая не лучшее из средств», весьма и весьма актуально. Очень часто переговоры, длящиеся более полугода, ничем не заканчиваются. Все большую актуальность приобретает способность руководителя максимально быстро реагировать на ситуацию, подводя к заключению сделки, даже рискуя не обеспечить ее соответствующими ресурсами. В то же самое время насущной необходимостью становиться возможность мгновенной мобилизации всех доступных сил и их сбора в один единый кулак – еще один принцип, неоднократно подчеркиваемый Суворовым. «Не разбрасывайтесь!», всегда сохраняйте за собой возможность быстрой концентрации вверенных Вам подразделений для решающего удара. Иными словами, речь идет о предусмотрительности руководителя, заключающаяся в способности бросить в ход резервы, либо быстро привлечь резервы со стороны.

 

Натиск. Этот принцип Суворова также требует самого серьезного рассмотрения. «Первая рвет, вторая валит, третья довершает…» — говорил Суворов, описывая действия шеренг солдат в ходе рукопашного боя. Насколько это актуально для современности? – еще как актуально. И здесь мы тоже можем выделить два важнейших аспекта. Во-первых, продуманность воздействия на неприятельские порядки. Именно Суворов возвел натиск в систему и довел его исполнение до технического совершенства. Он очень тщательно продумывал этапы последовательного воздействия на неприятеля, всегда оставляя за собой инициативу, независимо, от того, на чьей стороне находиться численный перевес. Во-вторых, натиск предполагает такое качество личности как упорство — качество, которое Суворов в своих солдатах всячески развивал и усиливал. Качество, которое в русском человеке имплицитно присутствует (еще Наполеон говорил, что «русского мало убить, его надо еще и повалить»), но имеет в нем характер пассивной стойкости. Суворову удалось этой пассивной стойкости придать активный характер и перевести ее в несокрушимый напор.

 

Что означает натиск для современного российского руководителя? Все те же два упомянутых выше момента. С одной стороны, тщательное продумывание комплексного поэтапного воздействия на заказчика, как в ходе маркетинговых акций, так и на стадии ведения переговоров. С другой стороны, перевод своей природной пассивной стойкости в несокрушимый напор и натиск. Что означает – настрой — не сдаваться ни при каких обстоятельствах и сверхусилие при доведении дела до победного конца.

 

 Вспоминается анекдот про японца и американца, японец при банкротстве делает харакири, американец не прошедший всего 1-2 процедуры банкротства рассматривается как человек с недостаточным предпринимательским опытом. Понятное дело при Суворовском подходе к профессиональной подготовке о банкротстве и речи быть не может, но вот тому же упорству и у американцев можно поучиться.

 

Целеустремленность. На этом Суворовском принципе стоит остановиться отдельно. «Всегда имей цель определенную, — говорил Суворов, — Сражения, цель которых остается непонятной, – излюбленный прием невежд». Есть в русской душе такая природная склонность, которая скорее вредна, чем полезна, — ввязаться в драку, а там будь что будет. Такое вот русское «Авось» в Суворовской системе недопустимо, действия каждого подразделения и каждого солдата всегда имеют вполне конкретную цель. Однако цель вытекающую не из мертвого регламента, а из знания задачи как на микро- так и на макроуровне. Вспомним Суворовский афоризм «Каждый солдат знай свой маневр», По Суворову он означат не только и не столько подробный инструктаж солдат перед боем, сколько доведения до всего личного состава целей полка, дивизии, армии, корпуса и даже всей кампании. Суворову возражали, говоря о том, что пленный солдат может выдать противнику военные тайны. Суворов на это отвечал, что вред от того, что солдаты не понимают смысла своих действий, гораздо выше вреда от передачи информации противнику. Понимая смысл своих действий в общем контексте, подразделение при самостоятельных действиях, в условиях отсутствия четкой связи с вышестоящим командованием, оказывается вполне способным выполнить боевую задачу даже без специальных указаний и распоряжений. Кстати говоря, относительно доведения целей предприятия до рядовых исполнителей есть еще один момент, на который, безусловно, стоит обратить внимание. Речь идет о том, что доведение до них важной информации само по себе является очень мощным мотиватором. Все это было актуально в Суворовские времена, актуально оно и сейчас.

 

Простота. Действия Суворова были всегда просты. Такой вот своеобразный мат в два хода для противника. Гениальное всегда просто. В этой связи вспоминаются аналогии с великими русскими поэтами Пушкиным и Лермонтовым: стихи их просты, тем не менее, превзойти их по красоте и силе воздействия на читателя не удалось ни кому, хотя, например, например. изобретательности представителей серебряного века русской поэзии (19 век — начало 20-го) можно только завидовать. Все равно серебро остается серебром, оно не золото.

 

 Простота была характерна и для профессиональной подготовки и для ведения боевых действий. При обучении солдат Суворов выбирал максимально простые и в тоже время максимально точно моделирующие ситуацию боевого столкновения тренировки. Речь идет о так называемых сквозных атаках, в ходе которых отрабатывалось боевое столкновение, и разного рода учебных штурмах. В практике Суворова был интересный случай: один из полков на поле боя приобрел негативный опыт и в ходе последующих учебных тренировок никак не мог добиться хотя бы удовлетворительных результатов. Суворов лично взялся за его боевую подготовку, упростив отрабатываемые задачи настолько, насколько это возможно и добившись в конечном итоге автоматического исполнения. В последствии этот полк очень удачно проявил себя в бою. Суворов учил солдат и офицеров простым приемам и методам, но в ходе постоянных тренировок доводил их до автоматизма и совершенства, и эта тактика его никогда не подводила. В самом деле, в ходе реального боевого столкновения солдату некогда думать о сложных схемах и алгоритмах, ему нужно действовать. Тоже самое можно сказать, например, о менеджере по продажам, который в ходе переговоров уже не думает ни о каких техниках и алгоритмах, а просто использует то, что перешло у него на неосознанный уровень.

 

Наступательность. «Ничего кроме наступательного» вот лозунг, которого Суворов придерживался всю свою жизнь, все 40 лет, в ходе которых ему доводилось участвовать в боевых действиях. Способность Суворова владеть инициативой просто поражает. Даже обладая войсками в 10 раз меньшими по численному составу, чем у противника, он все равно проводит наступательные действия и неизменно завершает их поражением противника. «Одно звание обороны, уже доказывает слабость, а, значит, наводит робость» — говорил Суворов, и старался в своих боевых приказах вообще не использовать таких слов как оборона и отступление. Нельзя, однако, сказать, что Суворов не обучал солдат отступлению и обороне вообще. В ходе боевой подготовки он тренировал и отступление, требуя при этом соблюдения строго боевого порядка, но, называя это не отступлением, а «упражнением для ног». Подобная тактика – нападать на противника всегда и везде, где только можно, неоднократно себя оправдывала. Во время Швейцарского похода, при отходе русских войск, арьергард Суворовских войск напал на преследовавшие их войска французского генерала Массены и наголову их разбил. Тоже можно сказать и об обороне, после присоединения к России Крыма и Кубани. Суворов лично руководил возведением оборонительных сооружений, вспоминая уроки своего отца – военного инженера, и сделал это как всегда блестяще.

 

 Владение инициативой остается насущной темой и для современного руководителя, это касается и темы разработки новых брендов, и введения их на рынок, и взаимодействия с клиентами – мало отослать письмо или дать рекламную листовку, нужно научиться самостоятельно выходить на клиента, предлагая ему свои услуги и продукты. Нужно всегда и во всем опережать главных конкурентов. Нужно владеть инициативой как в ходе переговоров с клиентом, так и в ходе управленческих бесед со своими подчиненными. Неутомимая бодрость, основа которой хорошая физическая форма — вот корень, из которого вырастает постоянная наступательность и владение инициативой, и этому искусству владения инициативой нам надлежит еще учиться и учиться у нашего великого учителя – Александра Васильевича Суворова.

 

Завершенность. «Недорубленный лес всегда вырастает», — говорил Суворов и в своей практике боевых действий всегда старался окончательно разбить врага, что ему почти всегда удавалось, за исключением итальянской компании, где его действия все время сковывались австрийским кабинетом, которому он подчинялся. Внимательное изучение Суворовских компаний показывает, что будь у Суворова чуть больше свободы, которой его лишали политики большей частью из-за зависти, а иногда из-за глупости, вне всякого сомнения, ему удалось бы взять Стамбул в турецкую компанию, и Париж в Итальянскую. Французский генерал Макдональд в 1807г. говорил на балу в Париже российскому посланнику: «Будь у вас другой Суворов, вы бы здесь сейчас ничего не увидели». Военные таланты Суворова Макдональд ставил выше своего императора Наполеона, на службе у которого он считался одним из лучших маршалов. Макдональду вторил Генерал Моро, который говорил о Суворове: Le sublime de l art militare, что можно перевести как «Все что есть возвышенного в воинском искусстве», а генерал Массена, противостоявший Суворову с шестикратным превосходством во время швейцарского похода, говорил о том, что он отдал бы все свои победы за один швейцарский поход Суворова. Сам Наполеон отзывался о Суворове менее лестно, при этом, необходимо отметить, что в отличие от вышеупомянутых генералов он не встречался с ним на поле боя.

 

 Таким образом, Суворов, так же, кстати, как и Наполеон, всегда старался довести ход сражения до полного и окончательного разгрома противника, используя кавалерийские части как наиболее мобильные. Имеет ли это отношение к практике современного руководителя? Бесспорно, имеет. Современный руководитель, ведя одновременно несколько дел, вопреки суворовскому принципу сосредоточенного удара (который, кстати, очень хорошо выучил последователь Суворова на море – Федор Федорович Ушаков), решает свои управленческие задачи половинчато, не договаривая и не доводя, к примеру, отношения с коллегами, подчиненными и клиентами до полной ясности, что, в последствии часто приводит к печальным результатам. Пользуясь метафорой Антуна де Сент Экзюпери: «… баобабы выросшие из маленького семечка разрывают планету».

Специфические особенности управленческой системы А.В.Суворова

Профессиональная подготовка. «Над ним шутили в штабе иногда, а он в ответ брал сходу города», — писал о Суворове лорд Байрон. О качестве профессиональной подготовки в Суворовских войсках ходят легенды. Французские генералы называли суворовских солдат взрослыми, а солдат других европейских стран по сравнению с ними – детьми. Что же такого особенного делал Суворов в своей боевой подготовке? В принципе, ничего особенного. Просто его действия и в этой сфере как всегда были максимально адекватными ситуации. Он учил своих солдат и офицеров только тому, что реально может пригодиться в ходе боевых действий. Более того, он всегда максимально близко моделировал ситуацию боевого столкновения. Излюбленный прием обучения войск для Суворова – это сквозные атаки: пехота на пехоту, конница на конницу, пехота на конницу. Постоянная тренировка до автоматизма, при котором для солдат штыковая атака (вещь, прямо скажем, требующая вполне определенных волевых качеств) становиться вполне обыденным делом. До того обыденным, что суворовские гренадеры в ходе польской компании атакуют в штыки и опрокидывают польскую (далеко не самую худшую в Европе) конницу, – дело совершенно немыслимое и не повторенное никем после Суворова. А чего стоит тренировка штурма Измаила? Опять все тот же принцип максимально возможного приближения учебной ситуации к реальной боевой обстановке, и доведение самых необходимых при штурме крепости навыков до автоматизма.

 

 Подход Суворова к обучению можно уподобить подходу «обучающейся организации». Как мы уже говорили, именно он впервые сказал: «Ученье – свет, а неученье – тьма». Суворов для обучения своих войск использовал любую предоставляющуюся возможность. Проходит дивизия мимо монастыря с высокими крепостными стенами – Суворов тут же командует: «Штурмовать монастырь». Прошло сражение – два-три часа длиться «разбор полетов», с максимально подробным освещением всех удачных и неудачных моментов. В войсках кроме того что каждый командир был отвственнен за обучение своих войск, еще имелся особо поддерживаемый Суворовым институт ветеранского наставничества и специально введенный им, институт экзирцимейстеров на уровне рядового состава, т.е. лиц непосредственно отвечающих за обучение личного состава. Суворов также всячески поощрял самостоятельную военную подготовку офицеров, подавая им в этом пример, рекомендуя к чтению, самые передовые источники военной мысли.

 

 Конечно, такой тотальный системный подход к обучению личного состава не мог не дать результатов. Высокая профессиональная выучка добавляла суворовским солдатам уверенности в своей непобедимости. Вот и выглядели суворовские чудо-богатыри в глазах других «взрослыми» по сравнению с «детьми».

 

Нравственное воспитание. Нравственному воспитанию личного состава Суворов уделял не меньшее значение, чем профессиональному. Высокий моральный дух вверенных ему войск явился вторым китом, на котором основывалась непобедимая мощь его войск. Как ему это удавалось? За проступки, позорящие честь русского солдата и офицера Суворов, в целом не слишком суровый в наказаниях, карал очень строго. Известен случай, когда в ходе итальянской компании два офицера русской армии обокрали раненого французского генерала, находящегося в плену. Суворов приказал их обоих разжаловать в солдаты и прогнать сквозь строй.

 

 Будучи сам очень религиозным человеком, он также развивал религиозное чувство у своих подчиненных. Ни одно крупное сражение у него не начиналось без церковной службы, которая чаще всего, в силу Суворовской стремительности, совершалось не перед боем, а вместе с боем. Неграмотных солдат он учил молитвам. Беспощадный к врагам на поле боя, он был очень милосерден к ним после их поражения: пленных поляков просто отпускал домой, пленным французам возвращал их шпаги. За свою жизнь Суворов отдал только один приказ о смертной казни, когда был пойман во время швейцарского похода французский шпион. В его времена, когда к солдату было принято относиться как к неодушевленному предмету, он сам себя с гордостью называл солдатом, и говорил о том, что солдат для отечества превыше всего.

 

 Огромное значение Суворов придавал развитию национального достоинства русского человека, которое базировалось у него на чувстве человеческого достоинства. «Кто любит свое Отечество, — говорил он, — тот подает лучший пример любви к человечеству». Суворов безгранично верил в несокрушимую мощь русского духа. Вот несколько высказываний Суворова, демонстрирующих эту веру:

Мы русские, мы все одолеем.

 От храброго русского гренадера никакое войско в свете устоять не может.

 Природа произвела Россию только одну. Она соперниц не имеет.

 Попробуйте сдвинуть этот камень. Не можете? Так и русские не могут отступать.

 Покажи на деле, что ты русский!

 Россиянин отличается верой, верностью и рассудком.

 Там, где пройдет олень, там пройдет и русский солдат. Там, где не пройдет олень, все равно пройдет русский солдат.

 Тщетно двинется на Россию вся Европа: она найдет там Фермопилы, Леонида и свой гроб

 Эта вера удесятеряла его собственные силы и силы его солдат, позволяя молниеносно разбивать иногда в несколько раз превосходящие силы противника.

 

 Читая эти Суворовские слова, удивляешься тому, как же быстро мы растеряли это драгоценное суворовское наследство веры в свою непобедимость. Тем не менее, не все потеряно, пока жива память. В наших жилах течет та же суворовская кровь. Мы русские — этим все сказано.

 

Культура победы. Тесно связано с темой нравственного воспитания постоянное культивирование Суворовым победы над противником. Духом победы дышит каждое распоряжение Суворова, каждая его инструкция, в которой нет и намека на современные воинские уставы, в которых больше, пожалуй, прусского следа, чем русского Суворовского. Вот пример его инструкции по штурму крепости:

 

 «Ломи через засеки, бросай плетни чрез волчьи ямы, быстро беги, прыгай чрез полисады, бросай фашины, спускайся в ров, ставь лестницы. Стрелки очищай колонны, стреляй по головам. Колонны лети чрез стену на вал, скалывай, на валу вытягивай линию, караул к пороховым погребам, отворяй вороты коннице. Неприятель бежит в город! Его пушки обороти по нем, стреляй сильно в улицы, бомбардируй живо. Недосуг за этим ходить. Приказ: спускайся в город, режь неприятеля на улицах. Конница, руби. В домы не ходи. Бей на площадях. Штурмуй, где неприятель засел. Занимай площадь, ставь гауптвахт, расставляй вмиг пикеты к воротам, погребам, магазинам. Неприятель сдался? — Пощади!»

 

 Все, всегда и везде у Суворова заканчивается победой и подробными инструкциями, что и как делать после разгрома врага. Такие слова как поражение и отступление вообще отсутствовали в его словаре. Ежедневный развод у него всегда заканчивался словами: Бодрость, Смелость, Храбрость, Победа, Слава, слава, слава!

 

Система карьерного роста. Суворов находил чрезвычайно полезным развитие у своих подчиненных честолюбия. Известны случаи, когда солдаты в Суворовских войсках дослуживались до полковников, получая по ходатайству самого Суворова у императрицы дворянские звания. Екатерина знала, что Суворов просит только за действительно отличившихся, и никогда ему не отказывала. Для того чтобы повысить честолюбие своих солдат, он вводил целую систему статусных отличий. Суворовский капрал имел своего ординарца и екзирцмейстера, чего не было в войсках других военноначальников. Суворов вообще всячески развивал и поддерживал дух здорового соревнования как между различными подразделениями, так и среди отдельных солдат и офицеров.

 

Оценка и обратная связь. Оценка и обратная связь у Суворова составляли неотъемлемый элемент его системы управления и развития подчиненных. Любой результат, отрицательный либо положительный, всегда получал со стороны Суворова адекватную обратную связь. Так хвалить отличившихся, как это делал Суворов, пожалуй, в нашей армии не удавалось никому (см. ниже признание). Его речи просто «зажигали» поощряемых им солдат и офицеров. Тоже можно сказать и про негативную обратную связь: Суворов не оставлял без внимания ни одну мелочь, его наказания не были чрезмерно суровыми, но всегда были очень быстрыми и адекватными. Таким образом, постоянно оценивая действия своих подчиненных и внося в них коррективы путем положительной и отрицательной обратной связи, Суворов добивался сразу нескольких целей:

 во-первых, большей управляемости и более точного исполнения поставленных приказов;

 во-вторых, повышения дисциплины, которая, не смотря на отсутствие чрезмерной суровости, была намного выше, чем у большинства его коллег-генералов.

 В-третьих, предоставляя обратную связь, он ее в тоже время и получал обратно (в суворовских войсках был запрещен ответ «Не могу знать», на поставленный вопрос нужно было всегда давать четкий и определенный ответ), что позволяло ему самому лучше владеть ситуацией.

 В-четвертых, постоянная оценка и обратная связь способствовала скорейшему научению и развитию подчиненных.

 Остается непонятным, почему столь важный и необходимый навык оценки и обратной связи остается так слабо развитым у большинства наших менеджеров, здесь им Суворовский опыт просто жизненно необходим.

 

Отношение ко времени. Отношение Суворова ко времени хорошо иллюстрирует следующий отрывок из его письма:

 

 «Почитая и любя нелицемерно Бога, а в нем и братий моих, человеков, никогда не соблазняясь приманчивым пением сирен роскошной и беспечной жизни, обращался я всегда с драгоценнейшим не земле сокровищем — временем — бережливо и деятельно, в обширном поле и в тихом уединении, которое я везде себе доставлял. Намерения, с великим трудом обдуманные и еще с большим исполненные, с настойчивостью и часто с крайнею скоростью и неупущением непостоянного времени. Все сие, образованное по свойственной мне форме, часто доставляло мне победу над своенравной Фортуной. Вот что я могу сказать про себя, оставляя современникам моим и потомству думать и говорить обо мне, что они думают и говорить желают».

 

 Действительно, умение Суворова обращаться со временем не может не восхищать. Сам факт того, что великий полководец за 40 лет боевых действий не потерпел ни одного поражения, — уже достойное подтверждение сказанным выше словам. «Я действую не часами, а минутами» — говорил Суворов, и это было правдой, и именно это давало ему еще одно огромное преимущество перед противником, который столь бережным отношением ко времени не отличался. Система Суворова в обращении со временем была как всегда очень проста, и как всегда максимально эффективна. Он взял себе за привычку периодически уединяться, и в тишине продумывал планы будущих битв до малейших деталей, планируя действия своих войск поминутно. Успешный пример претворения таким образом продуманных действий – штурм Измаила: все поставленные задачи были выполнены точно и в срок всеми подразделениями. И как результат — взятие неприступной крепости меньшими силами с минимальными потерями.

 

 Очень тщательное продумывание будущих действий в одиночестве сменялось у Суворова молниеносным претворением задуманного в жизнь. Суворов мало заботился о сохранении военной тайны, знание врагом его планов, по сути дела ничего не меняло, он реализовывал их быстрее, чем те успевали хоть как-то среагировать.

 

Личный пример Суворова также стал предметом всевозможных легенд. Австрийцы говорили о нем как о своего рода талисмане, который можно просто возить и показывать войскам и победа будет обеспечена. И это было правдой. Только одно присутствие Суворова удваивало и утраивало силы его солдат, который бросались на врага с невиданной отвагой. В чем же заключался секрет его личного воздействия? Суворов никогда в жизни не терял присутствия духа. Будучи предельно честен и требователен к себе, и не испытывая угрызений совести, великий полководец не боялся смерти. Отсутствие страха позволяло ему даже в самые критические моменты адекватно оценивать ситуацию и безошибочно находить самое верное, а порою даже единственно возможное решение. Например, в один из критических моментов швейцарского похода Суворов появился среди бегущих солдат, и тут же крикнул им: «Молодцы ребята, заманивай противника, заманивай!». Это высказывание подействовало на них отрезвляюще, — они стали отступать более упорядоченно. Суворов скомандовал «Стой, кругом!» и сам повел их в атаку. Противник был опрокинут и разбит. В самые критические минуты, например, при штурме Измаила и Чертова моста, Суворов первым поднимался в атаку, показывая своим солдатам должный пример. Он был с ними рядом в бою и в походе, ел из одного котла, спал на сене, часто носил простой солдатский мундир. Вставал раньше всех в 2 часа ночи, неизменно обливаясь холодной водой, никогда не одевал теплой шинели, пока в зимнюю форму не переодевался последний солдат.

 

 Конечно та планка, которую поставил себе Суворов, и которую он выдержал, очень высока и не каждому под силу. Но быть в месте с подчиненными, не на словах, а на деле, делить с ними радость и печаль, быть с ними честным и показывать им пример вовлеченности в работу, возможно каждому, для этого совсем не обязательно иметь гений и силу духа Суворова.

Из чего рождается любовь подчиненных к руководителю?

 На примере А.В. Суворова мы можем наблюдать как минимум 4 основных момента, которые делали Суворова любимцем как солдат, так и офицеров его армии: честность, простота в обращении, признание заслуг и … чудачества.

 

Честность. Суворов был предельно честен по отношению к самому себе и к своей профессии. Вынося суждения о профессиональных качествах того или иного начальника, Суворов нередко говорил: «Военное дело то он знает, да оно его не знает, а этот ни военного дела не знает, ни оно его не знает». Про себя же он, шутя, говорил, что Суворов военного дела не знает, но оно его знает. Таким образом, Суворов не мыслил себя вне военного дела, он был с ним единым целым. Также честно и справедливо он старался обращаться по отношению к другим людям, не стесняясь давать жесткую обратную связь даже царственным особам (Екатерина II, Павел I, Франц Иосиф).

 

Простота в обращении. Простота обращения Суворова, опять же как с солдатами, так и с офицерами, просто удивительна. К князю Багратиону он обращался «Петра», или «князь Петра», к старому ветерану = «Платоныч». Почти всех своих ветеранов он знал по имени и всегда использовал любую возможность для того, чтобы лично к ним обратиться и подбодрить, вспоминая их заслуги во время прошлых военных компаний. Таким образом, он обращался не только к русским солдатам, но даже к иностранцам. Вспоминается случай, как во время итальянской компании он обратился к старому австрийскому солдату по-немецки: «Ну что, старик, побьем мы француза?» — «С Вами побьем», — отвечал солдат. Эта простота снимала дистанцию между ним и людьми, тем самым, открывая пути к безграничному влиянию, которое он на них оказывал. Однако эта простота ни в коем случае не означала фамильярности, Суворов всегда чувствовал тонкую грань между простотой и фамильярностью, и никогда ее не переходил.

 

Признание заслуг. В умении давать признание отличившимся, Суворову не было равных среди наших военноначальников. «Чудо-богатыри, герои, слава вам!», «Богатыри, неприятель от нас дрожит!», «Хват, орел!», «Спасибо за героя, Платоныч». «Кавалерии русской слава!», «Господа офицеры, какой восторг!». Очень трогателен момент прощания Суворова с солдатами и офицерами перед отставкой и ссылкой в Кончанское. Полководец перечисляет сражения и ордена, которые он за них получил. Затем снимает их, кладет на стол и говорит: «С вами заслужил, вам и оставляю».

 

 Опыт взаимодействия с руководителями и сотрудниками в современном российском менеджменте, говорит о том, что сотрудникам очень сильно не хватает позитивной обратной связи со стороны руководителей: «Да мне и денег не надо, он хотя бы раз слово хорошее сказал». На вопрос «Достаточно ли признания за успехи, достигнутые в работе, оказывают Вам ваши руководители?» – редко когда оценка поднимается выше 3-х по 5-ти бальной шкале. Таким образом, в умении высказывать признание подчиненным за проявленные успехи, нашим руководителям очень многому можно поучиться у Суворова.

 

Чудачества. Чудачества Суворова делали его образ в глазах солдат более обаятельным и привлекательным, и, если можно так выразиться, более живым и родным. Например, получив за взятие Варшавы чин фельдмаршала, Суворов, радуясь по-детски, прыгал через стулья, каждый раз приговаривая: «этого обошел, этого обошел, этого обошел». Когда Екатерина хотела отблагодарить его за образцовые маневры, проси, мол, чего хочешь, Суворов сказал, что ему ничего не надо, а у нее и так попрошаек много, императрица настаивала, тогда Суворов сдался и попросил 3 рубля с полтиной, дескать промотался, за квартиру нечем платить. Подобных случаев можно привести великое множество.

 

 Интересно отметить, что Суворов сам поддерживал мифологизацию своего образа, например, одеваясь в солдатский мундир и инкогнито заводя с солдатами и офицерами разного рода разговоры, после которых многие были поощрены, а некоторые наказаны. Очевидно, Суворов чувствовал ту силу, которую несет в себе подобного рода мифологизация, с одной стороны укрепляя к нему любовь подчиненных (прежде всего, солдат), а с другой стороны, предоставляя ему свободу, которой обладают разного рода чудаки и сумасшедшие. Так Суворову при дворе позволялось то, что не позволялось никому. Стоит также отметить особое отношение на Руси к юродивым, тем не менее, также стоит отметить, что подвиг юродства в русской православной церкви считался одним из самых тяжелых.

 

 Когда Суворов не мог выполнить данные им ранее обещания, он тоже прибегал к разного рода чудачествам. Например, когда к нему пришла польская делегация с некоторыми просьбами, которые были обещаны Суворовым, но впоследствии отклонены Екатериной. Суворов присел на корточки и сказал: «Суворов вот какой маленький», а потом прыгнул до потолка и произнес: «а императрица, во какая большая», у поляков вопросов больше не было. При этом необходимо отметить, что Суворов всегда полностью управлял своим эмоциональным состоянием, и тем самым управлял эффектом своих чудачеств на окружающих.

 

 Современному руководителю стоит поучиться у Суворова как минимум двум вещам: полному самоконтролю с одной стороны, а с другой стороны определенной свободе отхода от общепринятых норм и правил в действиях, которые соответствуют его внутренней природе. Все это делает образ руководителя более целостным и привлекательным. При этом необходимо помнить, что, несмотря на все свои чудачества, Суворов был высоконравственным человеком, и никогда не позволял себе подвергать сомнению религиозные и морально-этические ценности.

 

 Любовь подчиненных не дается свыше, она завоевывается постоянным к ним вниманием, честностью, смелостью, простой обращения, а также высокой требовательностью руководителя к себе.

Суворовские заповеди успешному руководителю

Приучайся к деятельности неутомимой. Деятельность есть величайшее из всех достоинств.

 

 Побеждает тот, кто меньше себя жалеет.

 

 Ученье свет, а неученье – тьма. Необходимо непрерывное образование себя с помощью чтения.

 

 Ближайшая к действию цель лучше дальней.

 

 Время драгоценнее всего. Стоянием города не берут.

 

 Смотри на дело в целом.

 

 Ноша службы легка, когда дружно подымают ее многие.

«Потомство мое прошу брать мой пример»

 А.В.Суворов

 

http://www.treko.ru/